Das Team wie ein Orchester führen

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2011/50 vom 10. Dezember 2011
von Alexandra Leibfried

Berlin/Stuttgart. Bergeweise schmutziges Geschirr und eine Küchencrew, die sich selbst bekocht. So hatte sich ein schwäbischer Gastgeber die Rückkehr nach einem Kundentermin nicht vorstellt. Der Restaurantbetreiber, der seinen Namen nicht in der Zeitung lesen will, vertraute seinem Team. „Am Ende stellte sich heraus, dass keiner sich verantwortlich fühlte“, sagt er enttäuscht.

Gerade in kleineren Betrieben trägt fast jeder Mitarbeiter Verantwortung. Dort werden allerdings in den seltensten Fällen Führungsstrukturen geschaffen, die im Ernstfall greifen. Sei es, dass der Chef Termine beruhigt wahrnehmen kann oder Freiraum für Familie oder Urlaub entsteht. Stärken hervorheben

Gastro-Berater Jan Arndt weiß Rat. „Richtig delegieren“, lautet seine Devise, auch in einem kleinen Team. Der Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Hotel Allianz mit Sitz in Tamm bei Ludwigsburg betont: „Betriebsinhaber und Führungskräfte, die Aufgaben delegieren wollen, müssen sich klar machen, dass es bei der Verteilung von Tätigkeiten darum geht, das Mitarbeiter-Orchester wie ein Dirigent harmonisch einzustimmen. Das bedeutet, dass Chefs genau überlegen, welchen Mitarbeiter sie mit einer Aufgabe betrauen. „Es ist wichtig, dass der Beschäftigte die notwendigen Eigenschaften mitbringt“, erläutert Arndt.

Ein schöner Ansatz. Doch nicht jeder Betrieb kann Führungskräfte hervorbringen. Verantwortungsbewusstsein hingegen könne man seinem Team beibringen, meint Matthias Klotz, der gemeinsam mit Susann Bliesener seit 1988 den Landgasthof Wiesengrund in einem Vorort von Stuttgart bewirtschaftet. „Einer von uns beiden ist aber immer da“, sagt Klotz. Er macht seinen 15 Mitarbeitern jedoch bewusst, dass Nachlässigkeit finanzielle Folgen für den Betrieb hat oder Kollegen in Schwierigkeiten bringt.

Die Kunst, richtig zu delegieren, bringt demnach alle Gastgeber weiter. Was gilt es zu beachten? Wer zuviel Stress vermeiden und Freiräume für Kernaufgaben und Freizeit schaffen möchte, sollte Experten zufolge lernen, Prioritäten zu setzen und sich von vertrauten Tätigkeiten zu lösen.

Doch allein mit der Weitergabe von Arbeitsaufträgen ist es nicht getan. Ralph Herzberg, Geschäftsführer des Apart Hotels Residenz am deutschen Theater in Berlin, erläutert: „Ich bespreche mit meinen Mitarbeitern den Inhalt und Umfang einer Aufgabe im Detail.“ Auch Erwartungen, die an das Arbeitsergebnis gestellt werden, diskutiert er. „So weiß der Beschäftigte, welche Zielsetzungen mit der Umsetzung einer Aufgabe verbunden sind“, so Herzberg. Täglich delegiert der Berliner Geschäftsführer Aufgaben. „Beispielsweise, wenn es darum geht Angebote einzuholen, Preise zu verhandeln oder komplexe Events zu organisieren, bei denen sich der Kunde eine Sushi-Theke wünscht, an der die Gäste zusehen können, wie das Essen zubereitet wird“, so Herzberg. Auch zeitliche Fristen sind wichtig. Gastro-Berater Jan Arndt bestätigt: „Terminierungen helfen festzustellen, ob Etappenziele oder das Gesamtziel erreicht werden. Der Vorgesetzte sollte sich immer wieder nach dem Stand der Dinge erkundigen“, sagt Arndt. „So kann bei Problemen oder Fehlern rasch gegengesteuert und dem Mitarbeiter unter die Arme gegriffen werden.“

Peter Weishäupl, Direktor des Hotels Unger in Stuttgart, überantwortet Aufgaben im Marketing an Beschäftigte. „Eine Mitarbeiterin von uns ist damit beauftragt herauszufinden, wie wir unsere Internetpräsenz verbessern können“, so der Direktor des Hotels Unger in Stuttgart. Er ist überzeugt, dass das Delegieren von Aufgaben die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter fördert. „Auf diese Art können sie sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen“, sagt der Hoteldirektor. Ralph Herzberg ergänzt: „Die Beschäftigten lernen so auch den Betrieb, seine Strukturen und ihren eigenen Arbeitsbereich besser kennen und denken unternehmerisch.“ Das entlastet Vorgesetzte. „Indem ich Aufgaben abgebe, kann ich mich als Geschäftsführer besser auf meine Kernaufgaben konzentrieren, weil ich Freiräume erhalte und nicht alles selbst machen muss“, soPeter Weishäupl. „Ich kann Außentermine wahrnehmen und weiß, dass der Betrieb weiterläuft.“ Kräfte sparen

Eine Erfahrung, die Ralph Herzberg teilt: „Wenn ich mal krank bin, bricht deshalb der Betrieb nicht zusammen, die Mitarbeiter sind es gewohnt, selbstständig zu arbeiten und wissen, wo ihre Verantwortung liegt.“ Außerdem: „Ich erhalte so auch Freiräume für die Freizeit.“

Betriebsinhaber in kleinen und mittelständischen Betrieben vereinen häufig alle Aufgaben auf ihren Schultern: Einkauf, Serviceleitung, Personalentwicklung, Marketing und Buchhaltung. „Das zehrt an den Kräften, das Privatleben leidet und die Gefahr, den Überblick zu verlieren, ist groß“, sagt Arndt. „Deshalb sollten gerade diese Inhaber darüber nachdenken, mehr Aufgaben abzugeben.“ Ralph Herzberg betont allerdings, dass er nie die gesamte Mannschaft für ein Ziel verantwortlich macht. „Es gibt einen, der die Verantwortung für das Team trägt und den Prozess moderiert“, so Herzberg. „Denn wenn einer sich in die Pflicht genommen fühlt, wirkt das nachhaltiger, als wenn sie sich auf viele Schultern verteilt.“ Daniela Haußmann/Alexandra Leibfried

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Lesen Sie zu diesem Thema auch den aktuellen AHGZ Artikel:

Jan Arndt im AHGZ Interview - Volles Haus trotz Flaute

aus: AHGZ-Druckausgabe Nr. 2012/42 vom 13. Oktober 2012

von Daniela Haußmann

STUTTGART. Saisonale Schwankungen ausgleichen, Personalkosten und Wareneinsatz optimieren und neue Zielgruppen erschließen: Wer als Hotelier diesen Drahtseilakt schafft, ist auf der sicheren Seite. Wem das schwer fällt, sollte laut Jan Arndt einmal über die Möglichkeiten nachdenken, die ein Ertragsmanagement bietet. „Wichtig ist“, so der Berater aus Filderstadt, „dass ein Betrieb neben seinem eigenen Angebot auch das der Mitbewerber kennt.“

Nur wer die Konkurrenz beobachte, könne im Wettbewerb bestehen.

Nischen finden

„Grundsätzlich gilt, dass nichts kopiert werden soll“, gibt Arndt zu bedenken. „Man muss wissen, was Mitbewerber etwa in Verbindung mit Seminaren, im Zusammenhang mit regionalen Kulturereignissen oder an den Wochenenden ihren Gästen anbieten.“

Daher seien Hoteliers, die sich mit Revenue Managements umfassende Markt- und Produktkenntnisse aneignen, besser in der Lage, ihr Leistungsangebot so zu gestalten, dass sie Nischen ausfüllen, die es ihnen ermöglichen, flexibler auf die Anforderungen des Wettbewerbs zu reagieren. „Es geht immer darum, das richtige Produkt zur richtigen Zeit zum richtigen Preis an den richtigen Kunden zu verkaufen, um den optimalen Ertrag zu erzielen“, erklärt Arndt. In den Betrieben muss laut Arndt überlegt werden, welche Zielgruppen für welchen Angebotszeitraum angesprochen werden sollen. Geschäftskunden- und auch Tourismusmärkte müssten dann entsprechend den Erwartungen, die die jeweiligen Zielgruppen haben mit einem zielgerichteten Angebot beworben werden. In diesem Zusammenhang gelte es, Produktdifferenzierung zu betreiben, um in umsatzschwächeren Zeiten die sinkende Nachfrage bei den Zimmerbuchungen zum Beispiel durch das Veranstaltungsangebot im Restaurantbereich eines Hotels oder durch das Schnüren von speziellen Paketen auszugleichen. So werden laut Arndt auch umsatzschwächere Zeiten optimiert und damit auch planbarer. „Marketingmaßnahmen können so frühzeitig auf den Weg gebracht und auf die entsprechenden Zielgruppen zugeschnitten werden“, sagt Arndt. Und: „Die Zimmerkapazitäten werden dann für eine bestimmte Zeitdauer entsprechend der Zielgruppen kontingentiert, was die Ertragslage auch in den Saure-Gurken-Phasen optimiert.“

Etwas, das auch Christian Ottenbacher bestätigt. Der Inhaber des Hotels Adler in Asperg bei Stuttgart entschloss sich vor zwei Jahren, ein Ertragsmanagement einzuführen. Seither hat sich die Rendite, die sich aus der Auslastung und dem erzielten Durchschnittspreis ergibt, um fünf bis acht Prozentpunkte verbessert. Durch die mit dem Revenue Management einhergehende Produktdifferenzierung und die nachhaltige Bearbeitung verschiedener Märkte, ist es Ottenbacher zufolge im Adler durch das Anbieten von Leistungspaketen an Wochenenden gelungen, die Buchungsrückgange im Geschäftskundenbereich aufzufangen.

Alles eine Frage der Planung

Ausgehend von den Informationen, die das Ertragsmanagement im Adler hinsichtlich der Nachfrageentwicklung im Raum Stuttgart im Jahresverlauf liefert, werden schwache und starke Buchungszeiträume im Hotel bereits im Voraus geplant. „Wir haben den Kalender studiert und uns überlegt, wie wir mit bestimmten Angebotsstrategien einen größtmöglichen Ertrag in nachfrageschwachen Zeiten erzielen können“, so Ottenbacher. „Restkapazitäten lassen sich zwar nicht vermeiden, aber weil wir in verschiedenen Märkten vertreten sind und damit unterschiedliche Zielgruppen ansprechen, gelingt es uns, übers Jahr eine gleichmäßige Auslastung auch bei stark schwankender Nachfrage zu erzielen.“ Auch wenn die Durchschnittspreise geringer als geplant ausfallen.

Neue Zielgruppen suchen

„Revenue Management hat uns geholfen, die schwachen Zeiten herauszufiltern, diese auch mit günstigeren Preisen vorab in die Systeme einzupflegen und uns zu überlegen, welchen Gruppen wir hier über Mailings Angebote unterbreiten“, so Ottenbacher, demzufolge das Ertragsmanagement auch zu einer Verbesserung des Marketings führte. „Denn letztlich sind wir mit dem Revenue Management besser in der Lage, zu überprüfen, ob unsere Werbemaßnahmen oder Aktionsangebote erfolgreich waren oder nicht“, erzählt Ottenbacher.

Zudem hat Ottenbacher begonnen, Segmente zu bedienen, die vor Einführung des Revenue Managements keine Rolle spielten, etwa Busreisen. „Auch diesen Gästen muss etwas geboten werden, insofern begannen wir auch gezielt mit dem zu werben, was an Sehenswürdigkeiten in unserer Region vorhanden ist“, erklärt der Hotelier. Angelehnt an das Ertragsmanagement könnten so Pakete erarbeitet und angeboten werden, die aus Kooperationen mit Stadt- oder Regionalmarketing entstehen.